哈佛教你做出聰明決策：為什麼優秀的領導人，會做出錯誤的決定？我們該如何從中學習，以做出更好的決定
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內容簡介
本書以「聰明決策」為主題，精選《哈佛商業評論》十篇相關文章，能為你與你的組織在避開決策陷阱，精進決策品質上，提供最重要的協助。換句話說，閱讀本書，你可以了解為什麼好主管會做出壞決定，並進一步避開這些陷阱，成為更好的決策者。
本書收錄許多大師級的學者專家，像是諾貝爾獎得主康納曼、執行力大師夏藍、知識管理大師戴文波特等，他們提出以下你需要的深入見解與精闢建議：
■做出挑戰現狀的大膽決定
■善用多元的資料數據，來支持你的決策
■精準評估你的風險與利益
■檢驗發生錯誤的因果關係
■經由實驗測試你的決策
■培養並提出建設性的批評
■以清楚的問責制度，克服無法做決定的問題
名人推薦
專業推薦
肩負決策重任的領導人，這是你不可不讀的最佳指南。
如果你從未讀過「決策」的相關書籍，就直接閱讀本書開始吧！
本書集結全球頂尖管理雜誌《哈佛商業評論》中十篇大師級的大塊文章，包括：《快思慢想》作者、諾貝爾經濟學獎得主康納曼；經典暢銷書《執行力》作者夏藍；精研大數據、知識管理大師戴文波特等。
這些嚴選文章告訴你如何避免決策陷阱，並打造更好的決策。
讀了這本書，你就能為組織做出最好的選擇，讓自己與組織都更上層樓。
國立政治大學商學院教授 李瑞華 專文導讀
聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍 真誠推薦
目錄
導讀
006真莫反感與有效決策 李瑞華
第1章
014透視決策的隱藏陷阱
The Hidden Traps in Decision Making
約翰．哈默德 John S. Hammond
羅夫．金尼 Ralph L. Keeney
霍華．瑞發 Howard Raiffa
第2章
046 重大決策前12問
Before You Make That Big Decision......
丹尼爾．康納曼 Daniel Kahneman
丹．洛瓦羅 Dan Lovallo
奧利維．席波尼 Olivier Sibony
第3章
078 別讓虛驚成浩劫
How to Avoid Catastrophe
凱瑟琳．廷斯利 Catherine H. Tinsley
羅賓．狄隆 Robin L. Dillon
彼得．麥德森 Peter M. Madsen
韋恩．帕瑟爾 Wayne Pacelle
第4章
106 克服議而不決的文化
Conquering a Culture of Indecision
瑞姆．夏藍 Ram Charan
第5章
136 強化決策三要素
What You Don't Know About Making Decisions
大衛．葛文 David A. Garvin
麥可．羅伯托 Michael A. Roberto
第6章
164 誰是決策者？
Who Has the D?
保羅．羅傑斯 Paul Rogers
瑪西亞．布蘭科 Marcia Blenko
第7章
194 你有多麼（不）道德？
How (Un)ethical Are You?
馬札林．巴納吉 Mahzarin R. Banaji
馬克斯．巴澤曼 Max H. Bazerman
多里．丘夫 Dolly Chugh
第8章
222打造更好的決策
Make Better Decisions
湯瑪斯．戴文波特 Thomas H. Davenport
第9章
240 萬一好領袖作出壞決策
Why Good Leaders Make Bad Decisions
安德魯．坎貝爾 Andrew Campbell
喬．懷海德 Jo Whitehead
席尼．芬克斯坦 Sydney Finkelstein
第10章
260 別再計畫，開始決策
Stop Making Plans; Start Making Decisions
麥可．曼金斯 Michael C. Mankins
李察．史提爾 Richard Steele
序／導讀
【導讀】真莫反感與有效決策 / 國立政治大學商學院教授 李瑞華
領導人和管理者每天都要做許多決策，除了要決定做「對的事」，還要考量「天時、地利、人和」等各種因素，讓「對的人把對的事做對」。決策就是判斷與抉擇，重點在充分掌握各種資訊，綜合評估可選方案，判斷對不對、好不好，選出最可行、最佳預期結果的方案，還得通過有效溝通，使其他相關的人跟你達成共識，然後有效執行，達到預期結果。
本書精選了《哈佛商業評論》的十篇經典文章，探討跟決策相關的課題：如何有效做出好決策？如何避免壞決策？如何判斷決策的好壞？如何釐清誰該負責什麼決策？如何營造有利於決策的團隊生態？如何看待決策的道德責任？如何防止決策瓶頸或議而不決？
閱讀這些文章，很容易就只聚焦於方法和操作的技術，只重視「如何」（Know How），而忽略了更重要的「為何」（Know Why）。我建議讀者在學習「如何」時要深挖背後的「為何」，還要一面讀一面反思，檢視自己及團隊「如何」做決策及背後的「為何」如此，只有真正「知其然，也知其所以然」，才能有效修正精進。同樣的，由於績效的壓力，我們往往重視決策的效率多過決策的效益。如果能抱著「如何+為何」及「效率+效益」的覺知和初衷來閱讀，更能體會本書的價值，也必能幫助你和你的團隊提升決策的過程和結果。
我在此也跟大家分享影響我一輩子的四大心法，我相信結合這四大心法來閱讀這十篇文章，有助於你更好地掌握決策的「如何+為何」，也有助於你提升決策的「效率+效益」。
一、真知灼見
「真知灼見」就是穿透各種表相，看到深藏的本質、真相的能力。要培養這種看到別人看不到的能力很難，但非常重要。決策的品質和效益取決於「覺知」的高度、廣度和深度，這跟決策者的知識、經驗、智慧、視野、格局、心態、價值觀有很大關係。決策時最可怕的是不知以為知，把「假知」當「真知」，看不清各種「表相」背後的「真相」，造成錯誤或偏頗的判斷，導致錯誤的抉擇，事後才說「我以為……」、「早知道……」、「沒想到……」。孔子說：「知之為知之，不知為不知，是知也。」老子說：「知不知，上；不知知，病。」佛家又把不知不明的原因歸納為「貪、嗔、癡、慢、疑」五毒。領導人的決策會影響很多的人事物，要不斷修煉提升自己的「覺知」，尤其要「知人」和「知己」，才能提升決策的效益。領導人要統籌管理那麼多的人事物，不可能什麼都「知」、都「能」，要理性又謙卑地面對自己的「不知」和「不能」，並善用他人的「知」和「能」來彌補和強化自己的不足，如《金剛經》言：「凡所有相，皆是虛妄」、「應無所住而生其心」，如此必能更全面地考量，做出更好的決策。
二、莫忘初衷
做決策時一定要有明確清晰的初衷，然後在執行的過程還要莫忘初衷。我注意到很多人連什麼是初衷都沒有清楚的定義，加上過度強調目標管理，以為目標就是初衷，而忘了「目標」背後的「目的」更重要。目標是「要什麼」，目的是「為什麼」，「目標」是達成「目的」的手段，是具體的操作指標，如果本末倒置，將導致只達目標沒達目的的後果。目的往往是比較高層次的，比較籠統的，所以要把期望的結果具體化，才能有效操作，這時「目標」就很好用了。在設目標的時候，我們除了要盡量清楚定義「要什麼」？還要辨別是「需要」，還是「想要」，甚至更進一步思考「能不能要」？「該不該要」？人性使然，在做決策時，我們很容易就一廂情願地想「要什麼」，而忽略「為什麼」，也往往不去思考「不要什麼」，如果能想清楚不期望的副作用、後遺症，就可以採取適當的措施與配套，把不期望結果控制到最低。我把「為什麼？要什麼？不要什麼？」稱為「初衷三問」，在做決策的時候有助於整理出明確的初衷，在執行的過程有助於不忘初衷，在完成之後，也可以用來做覆盤和全面檢驗的依據。
三、反求諸己
孟子說：「行有不得，反求諸己 。」決策者，或是想影響決策者，很容易因為壓力而產生情緒，甚至怨天尤人，這不只於事無補，還敗事有餘。「反求諸己」是當責的心態，也是聚焦於「我能做什麼」、「我要做什麼」的積極行為。美國基督教神學家尼布爾（Reinhold Niebuhr）有一段很著名的禱告文：「主啊！求?賜我寧靜的心，去接受我不能改變的一切；賜我勇氣，去改變我所能改變的一切；並賜我智慧，去分辨這兩者的差異。」在做決策的時候，一定要分清你能和不能影響的領域，然後聚焦於你能影響、你要影響的領域。每個人和每個組織的生命、時間、資源都是有限的，與其浪費在「不能影響」的領域，不如聚焦於能影響的領域，然後你會發現還是不夠用，所以要用減法，從「我能做什麼」，進一步篩選出最值得聚焦的「我要做什麼」。要有所取捨，要有所不為，才能有所為。常言道：「盡人事、聽天命」，能影響的要「盡人事」，而不能影響的，要有「聽天命」的包容度，這樣才能繼續積極地做你能做的。在我們領導的組織中，如果能營造一種人人都「反求諸己」的心態，會使我們的決策更有效，使我們的工作和生活不止更有效，也會更快樂。
四、感同身受
領導人的決策會影響很多人，也需要靠別人去執行，如果只有你認為是對的、好的，其他的利益關係人都覺得不對、不好，強硬去執行的後果必然是不好的，至少成本必然是更高的，所以過程中溝通非常重要。「溝通」的中文很有意思，「溝」是手段，「通」才是目的。但我們卻往往只重視「溝」而不重視「通」，所以常常是有溝沒有通。「通」必需是雙向的，而最佳的結果，不只是理性層面，也有感性層面的理解和共識，雙方對彼此都能感同身受。決策者通過溝通，真正理解決策對各利害關係人產生的影響，以及他們的反應和感受，有助於更周全的評量和判斷。決策者也要幫各利害關係人理解決策背後的真相和初衷，努力達成共識，決策才能有效執行。「共識」不一定是彼此完全同意，可以是相互理解後求同存異，西方的“Agree to disagree”是很形象的描述。我們都知道真理愈辯愈明，也知道包容多元意見的重要，但又因為太重視和諧，話說不透，諸多保留，這往往造成溝通的障礙。其實孔子說：「君子和而不同」，能包容不同，又能維持和諧，包容建設性的衝突才是建設性的和諧。感同身受的核心就是同理心，要求自己從對方的角度，也幫助對方從你的角度，雙方設身處地用心去感受彼此。這種同理心能提高決策的品質和執行的效益，達到更好的結果。
真、莫、反、感
在決策的過程中，或決策後的執行，甚至執行後的成果驗收，「真」最重要。要有追求真知真相的初心和決心，要認真「玩真的」，才能做出最好的決策，落實最認真的執行，也才能有最豐富的成果。其中很真實、很重要的是學習與成長的豐收，這樣下一次的決策才會更上一層樓。
四大心法的第一個字組合成「真莫反感」。我們在理性上都追求「真」，但在感性上，又其實不願面對赤裸裸的真相。真相往往讓人不舒服，我們的文化又很重視客氣、面子、身分、階級，這使我們習慣戴著面具，也習慣了別人戴著面具，跟「假相」相處久了就把假當真，反而對「真相」反感，而不願面對，不願接受，甚至失去面對赤裸真我的勇氣和能力。
「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，不識廬山真面目，只緣身在此山中。」蘇東坡的詩很形象地指出，我們看到的都是片面的，只有抽離出來，綜合不同角度，才能看到真相全貌。前提是你要有覺知：我看到的未必是對的，即使是對的，也未必全對。別人看到跟我不一樣的，也可能是對的，對的加對的，才會更對。這個過程就是「見山是山，見山不是山，見山又是山」的學習過程，也是提昇「覺知」的過程。
「真莫反感」提醒我們對赤裸裸的真相不要反感，只有真正追求真相和真我，才能撥開雲霧見青天，才能「誠心正意」、「無所住而生其心」、「若見諸相非相，則見如來」，如此必能提升你和團隊的決策效益。
謹以「真莫反感」四大心法與讀者諸君共勉，祝你開卷得益，平安喜樂！
試閱
Before You Make That Big Decision…
每一項策略選擇中，都可能滲入危險的偏誤，許多高階主管都知道這點，而且也知道，這會造成判斷錯誤。然而，光是知道這一點並無助於消除，因此，本文提出檢查清單，教你如何在被誤導前找出偏誤，為決策品質把關。
丹尼爾．康納曼 Daniel Kahneman
丹．洛瓦羅 Dan Lovallo
奧利維．席波尼 Olivier Sibony
拜市面上許多熱門新書所賜，許多高階主管現在都知道，偏誤可能會扭曲工作當中進行的推論。例如，確認偏誤（confirmation bias）導致我們忽視與既有觀點互相矛盾的證據。定錨效應（anchoring）導致我們在決策時偏重某項資訊。趨避損失（loss aversion）導致我們太過謹慎小心。但根據我們的經驗，即使管理者知道這些偏誤的效應，也未必能改善個人或組織的事業決策品質。
管理者現在較常討論偏誤，但光是討論，並不能消除偏誤。不過，還是有一些方法可以消除偏誤。最近，麥肯錫顧問公司研究一千多個大型商業投資案，結果發現，組織若是努力減少決策過程中的偏誤影響，投資報酬最多可提升七個百分點（若想進一步了解這份研究，見2010年3月號《麥肯錫季刊》〔McKinsey Quarterly〕的〈行為策略調查〉〔The Case for Behavioral Strategy〕）。減少偏誤可以產生很大的效果。本文中，我們要提出一種直接的做法，可以偵測出偏誤，並盡量讓高階主管最常做的決策不受偏誤影響，這項決策就是評估他人的建議，判斷是否要採用、拒絕，或是交由上級決定。
對大多數高階主管來說，要做這些評估似乎很簡單。首先，他們要迅速掌握相關的事實，因此會從比他們知道更多細節的人那邊取得。其次，他們要確定建議者是否會刻意隱匿事實。最後，他們需要運用自身的經驗、知識和推論，來判斷建議是否可行。
不過，這個過程中的每個階段，都可能因認知偏誤而扭曲了判斷。我們後面會看到，高階主管難以改變自己的偏誤，但只要運用適當的工具，他們可以發現並消除團隊的偏誤。運用這些工具一段時間之後，他們就可以建立一些決策流程，以減少偏誤對組織的影響，如此就能提升組織的決策品質。
避免偏誤的挑戰
首先來探討，為什麼我們無法發現自己的偏誤。
認知科學家指出，思考有兩種模式：直覺式思考和反省式思考。近幾十年來，很多心理研究探索這兩者之間的區別。李察．塞勒（Richard Thaler）和凱思．桑思坦（Cass Sunstein）的著作《推力》（Nudge），讓這方面的研究熱門起來。直覺性思考又稱為第一系統（System One），其中的印象、聯想、感覺、意念、行動準備，都是輕易運作的，毫不費力。第一系統持續呈現我們周遭世界的樣貌，讓我們可以一邊走路、避開障礙物，一邊思考別的事情。我們刷牙、和朋友說笑或打網球時，通常是處於這種模式。我們不會刻意去注意這些事該怎麼做，就是去做了。
反省性思考又稱第二系統（System Two），相對來說比較緩慢，需要花心思，深思熟慮。當我們填寫稅單或學開車時，就處於這種模式。這兩種模式都是在持續啟動的狀態，不過第二系統通常只是監控各種情況，碰到重大事情時才會動啟動，例如，偵測到明顯的錯誤，或是需要根據各項規則進行推論時。大多數的時候，都是由第一系統主宰我們的想法。
我們的視覺系統和聯想記憶，都是第一系統的重要成分，它們的功用，就是對我們周遭環境做單一連貫的詮釋，這種詮釋能力深受背景脈絡的影響。以「bank」一字為例，對本刊的大多數讀者來說，bank代表一種金融機構，但那些讀者在《田野川流》雜誌（Field & Stream）中看到這個字時，可能會有不同的理解。背景脈絡很複雜：除了視覺線索、記憶和聯想外，還包括目標、焦慮，以及其他訊息。第一系統在解讀那些訊息時，會產生一套說法，凌駕其他說法之上。
第一系統善於塑造有關背景環境的各種故事，而且我們沒有察覺它在運作，因此我們可能會受到它的誤導。它塑造的情境故事通常是正確的，但也有例外，認知偏誤就是經過證實的重要例子。認知錯誤的一大潛在缺點，是我們無法知道自己有認知偏誤：我們幾乎從來不會發現自己犯了直覺錯誤，經驗不會幫我們發現這些錯誤。相反地，如果我們運用第二系統來處理困難的問題，但無法解決，我們會很清楚知道這個事實，並且感到不安。
我們無法察覺自己犯錯，所以才會完全採信直覺、照單全收。這說明為什麼我們明明知道偏誤存在，卻不急著消除心中的偏誤，畢竟，我們很難修正自己看不到的錯誤。
更進一步來說，這也說明為什麼那些研究認知偏誤的管理專家，都沒提供什麼務實的幫助，他們的一大主張是「有備無患」，但光知道你有偏誤，並不足以幫你克服偏誤。你可能承認自己有偏誤，卻無法消除。
從他人偏誤中改善決策
不過，如果我們把焦點從個人移到團體，從決策者移到決策過程，從高階主管移到組織，就還有希望。管理界的研究證實，個人不知道自己的偏誤，並不表示就無法消除組織內的偏誤，或是至少減少偏誤對組織的影響。
這點的確沒錯，因為大多數決策會受到很多人影響，決策者可善用自己發現他人思維偏誤的能力，來改進決策。我們或許無法掌控自己的直覺，但可以運用理性思考，來找出別人直覺上的瑕疵，以改進「他人的」判斷；換句話說，我們可以用自己的第二系統思考，來發現別人提出的建議裡有哪些第一系統的錯誤。
高階主管每次在評估建議，以及做最後決定時，就應該這麼做。他們發現偏誤之後，通常是採用粗略、沒條理的方式來做些調整，以解決那些偏誤，例如，在預估的成本金額之外加上「安全餘裕」。然而，決策者在評估與質疑部屬提出的建議時，大多只注意到內容。我們建議管理者也要以系統化的方式，來評估提出建議的流程，以找出可能影響建議者的偏誤。評估流程是為了追蹤建議者採取的每一個步驟，以判斷在哪一個步驟當中的直覺思考誤導了他們。
接下來，我們會告訴你如何檢討流程，以三位高階主管的實際經驗為例：鮑伯、麗莎、戴維希（都非本名），他們各自要評估的提案都不一樣。
6. 如果一年後，還要再做一次同樣的決定，那麼你會想要什麼資訊，現在可以取得更多這類資訊嗎？
提案1：大幅改變定價
鮑伯是商業服務公司的業務副總，最近他底下的資深區域副總和幾位同仁建議，全面修改公司的定價方式，他們表示公司的價格缺乏競爭力，因此多次競標輸給競爭對手，也流失一些優秀的業務人才。但萬一改革錯誤，可能代價慘重，甚至引發價格戰。
提案2：龐大的資本支出
麗莎在一家資本密集的製造公司擔任財務長，公司某事業單位負責製造的副總，提議大舉投資某個製造廠，他的提案包含了所有常見的要素，例如，營收預測、各種情境下的投資報酬率分析等。但這項提案的投資金額龐大，而那個事業單位已虧損一段時間。
提案3：大型併購
戴維希在多角化經營的工業公司擔任執行長，他的事業開發團隊提議收購一家公司，那家公司的產品，可和公司目前核心事業的某條產品線互補。不過，公司不久前才進行幾次成功的併購案，價格都很昂貴，目前公司的財務有點緊。
雖然我們刻意從個人決策的觀點來談如何評估提案，組織也可以把這些做法納入決策流程中（最好的做法，見邊欄：「改善全組織的決策」）。
決策品管：檢查清單
為了幫高階主管檢討決策，我們設計了一份檢查清單，內有12道問題，目的是發掘思考中的瑕疵，也就是找出提案團隊的認知偏誤。這些問題分成三類：決策者該自問的問題、應該質問提案者的問題、用來評估提案的問題。這裡該注意的是，由於你無法發現自己的偏誤，使用這個品管方法的人，必須完全獨立於提案團隊之外。
決策者該自問的問題
1. 有理由懷疑提出建議案的團隊因自利而犯了動機性的錯誤嗎？
決策者絕對不該直接問提案者這個問題，畢竟，這麼做幾乎是在質疑對方的努力，甚至質疑他們的誠信，這種談話不會有什麼好結果。
這裡關注的，不單是刻意的欺騙，有些人的確有時候會刻意撒謊，但更常出現的問題是自欺和自圓其說。研究顯示，即使專業人士真的相信自己的決策「毫無利益掛勾」（例如醫生），仍可能做出對自己有利的決定。
例如，鮑伯應該知道，為了因應競爭壓力而降價，會對銷售團隊的佣金造成很大的影響（如果紅利是根據營收計算，而不是根據利潤計算，就更是如此）。戴維希應該思考，提議收購的團隊，是否預期他們將來會負責經營那家被收購的公司，所以可能是出於於「建立霸權」的動機才建議收購。
當然，每項建議一定都會偏好某個的結果，因此決策者需要評估的，不是「是否有動機性錯誤」，而是評估那個錯誤是否嚴重。一群提案者如果可從某項結果中獲得特別多的利益，包括財務利益，或是更常見的組織權力、聲譽或職涯選擇的利益，就要特別注意決策的品管。如果建議的多個選項中，只有一個選項是務實的，而這個選項又正好是提議者偏好的選項，那麼評估者就應特別小心。在這種情況下，決策者必須更注意檢查清單上的其他問題，尤其是那些有關樂觀偏誤的問題。
2. 提出建議的團隊是否極偏愛這個建議案？
每個人都會受到情感推論法（affect heuristic）的影響，我們在評估喜歡的東西時，通常會忽視那個東西的風險和成本，並凸顯它的優點，評估討厭的東西時則正好相反。在涉及情感因素的決策中，例如，攸關員工、品牌或地點的決策，高階主管常會看到這種現象。
這個問題最好也不要直接問，不過通常很容易找出答案。戴維希可能很容易就察覺到，提出建議的團隊成員是否對併購案抱持中立的觀點。如果他們對那個案子過於偏愛，解決方法就是徹底檢查建議的內容，以及可能影響建議者的所有偏誤。
3. 提出建議案的團隊裡有異議嗎？
如果有，是否充分探究過那些異議了？在很多企業文化中，對高層提案的團隊都會宣稱，他們全體的意見一致。有時意見一致是真的，有時則可能是團隊領導人強加的假性一致，或是一種人云亦云式的團體迷思（groupthink）；例如，團隊成員會逐漸傾向贊同某一項決策，因為那項決策似乎逐漸獲得其他人的支持，如此就能把衝突降至最低。如果團隊成員的背景和觀點差不多，就特別容易出現團體迷思。例如，麗莎應該擔心提議大舉投資的製造團隊裡，有沒有人提出顧慮或異議。
負責解決複雜問題的團隊，如果完全沒有異議，不管共識這麼高的原因是什麼，都應該是個警訊。長期而言，高階主管應該努力營造一種氣氛，讓大家把異議視為決策流程的一部分，可以帶來良好成效，而且可以客觀地解決，而不是把異議當成個人之間的衝突，並加以壓抑。短期而言，如果對建議案的異議明顯受到壓抑，決策者的選項就較少。要求別的團隊提出其他選項，往往不切實際，因此最好的做法是向提出建議案的團隊小心徵詢異議，或許是私下會面詢問。對那些勇於推翻決策流程一致性的人，他們的意見特別值得注意。
決策者該問提出建議案團隊的問題
4. 他們對情況的分析判斷，是否受到明顯類比例子的影響？
很多建議案會舉過去的成功個案為例，以鼓勵決策者批准提案，複製過去的成果。向戴維希建議併購案的事業發展團隊，就是採用這種方法，他們舉最近的成功併購案為例，來佐證這個案子。當然，這麼做的風險，在於過去的案子可能和現在這個案子沒多大關連，此外，只舉一、兩個個案來類比，幾乎一定會得出有缺陷的推論。
像這樣用一個特別顯著的事件來作類比，是一種認知缺陷，稱為顯著偏誤（saliency bias）。如果決策者懷疑提案團隊舉的特殊前例犯了顯著偏誤的錯，就應該要求他們改採其他方式來分析判斷。他可以要求團隊做出更多類比，嚴謹分析那些案例之間的相似度究竟有多高。這種技巧稱為參考類別預測（reference class forecasting），相關細節見丹．洛瓦羅〔Dan Lovallo〕、丹尼爾．卡尼曼〔Daniel Kahneman〕合撰的文章〈成功的錯覺：樂觀如何誤導管理決策〉（“Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions,” HBR, July 2003）。決策者也可運用非正式的方式，鼓勵團隊做更廣泛的比較。戴維希可以要求提案團隊，除了以最近併購的公司為例，另外再找出最近五件類似的案子來比較。
5. 其他可靠選項都考慮過了嗎？
良好的決策流程，會根據事實、客觀地充分評估其他選項。但要解決問題時，個人和團隊通常會提出一個貌似合理的假設，然後就只尋找支持那個假設的證據。
比較好的做法，是要求員工在主要的建議案以外，一定要再提出至少一、兩個替代方案，並說明各自的優、缺點。決策者應該問：你考慮了哪些其他方案？你在哪個階段放棄那些方案？你是否積極尋求可能推翻主要假設的資訊，還是只找那些確認你最後建議案的證據？
有些提案只敷衍地列出「風險和減少風險的行動」，或是一些不合理的其他選項，好讓提案相形之下顯得更有吸引力。管理者應鼓勵員工坦然承認提案的不確定性和多重選擇。
鮑伯在評估時，應該鼓勵業務團隊找出和提案有關的未知數。業務團隊可能最後坦承，他們無法預測競爭者對全面削價的反應，於是願意評估其他選項，例如，鎖定公司有競爭優勢的特定客群，進行特定目標客群的行銷計畫。
高階主管評估建議案時面臨的一項挑戰是：WYSIATI假設：你看到的就是全部了（What you see is all there is）。我們的直覺思考，是根據手邊的證據來建立一個一致的說法，彌補其中的漏洞，所以我們往往會忽視缺少的部分。例如，戴維希原本覺得這個併購案很有吸引力，後來發現，他沒看到這家公司專利組合的法律實地查核報告。如果併購主要是為了獲得新客戶，或許這不是什麼重大的議題，但如果併購的目的是為了拓展產品線，這就是關鍵問題了。
為了逼自己檢查資料是否充裕，哈佛商學院的教授馬克斯．貝瑟曼（Max Bazerman）建議管理者詢問上述問題。通常資料都無法取得，不過有些時候會發現一些實用的資訊。
列出各種決策應蒐集的資訊種類，製作成檢查清單，也會有些幫助。例如，戴維希可善用過去評估併購案的經驗，規畫一些清單，列出公司做各類交易時應收集的資料，例如，取得新技術或獲得新顧客。
7. 你知道數字從哪裡來的嗎？
深入檢查提案的關鍵數字，可以幫決策者看出是否有定錨偏誤。該問的問題包括：這個計畫裡的哪些數字是事實，哪些是估計值？這些估計值是調整其他數字得來的嗎？誰先提出這個數字的？
商業決策中常見的定錨偏誤有三種。最典型的情況下，最初的估計值通常是用最佳臆測數字，沒人質疑那數字的準確性。例如，向麗莎提案的團隊，就是大約估算資本投資案裡的一項重要成本。更常見的情況是，估計值是根據歷史資料推算出來的，例如戴維希的團隊，預估公司未來的銷售成長走勢會是一直線。這也是一種定錨偏誤，畢竟，我們無法假設走勢永遠持續不變。最後一種，有些基準點是刻意訂出來的，例如，買家在談判價格時，會設定較低的底價。基準點的陷阱是，大家都覺得自己會排除基準點的影響，但事實不然。如果我們要求法官在判決前先擲骰子（幸好是模擬的判決），他們當然會否認骰子影響他們的判決，但分析他們的判決後，我們發現他們的確都受到了影響。
如果提案看來是以最初的參考數字為基準，而且那個數字又有很大的影響力，那麼決策者應要求團隊更換基準點，然後調整預測值。如果麗莎發現待審核的投資預算，是根據之前一項專案的成本數字算出來的，她可以用完全不同的方法估算數字（例如，以其他部門的投資案為基礎，採用線性模式來推估，或者以競爭者為標準來推估），然後要求提案團隊根據這些重新估算的數字，來評估提案。這麼做的目的不是為了得出全然不同的數字，也不是為了模仿競爭對手的做法，而是逼提案團隊從另一個觀點考慮假設。
8. 你看到光環效應了嗎？
如果我們把事情看得過度簡單、情感上過度一致時，就是光環效應。菲爾．羅森維（Phil Rosenzweig）在著作《光環效應》（The Halo Effect）中寫道，這個效應導致人們把公司的成敗，歸因於領導人的人格特質。戴維希的團隊可能就是基於這個原因，而把併購案的成功和管理高層聯想在一起，以為只要那些主管仍在，最近的優異績效就會一直持續下去。
一般認為「卓越」的公司，往往都有光環效應，一旦專家認定他們很卓越以後，大家往往就會以為他們在各方面的表現也都足以作為典範。例如，麗莎的團隊在資本投資建議案裡，舉一家備受推崇的公司為例。那家公司屬於另一個週期性的產業，他們投入加倍的資金，擴充績效普通的製造廠，等景氣反彈時，剛好可以充分運用那些額外的產能，創造不錯的報酬。
麗莎應該要問的是，這樣的推論是否合理，團隊是否有那家公司決策的相關資料？還是他們只是根據那家公司的聲譽做假設？如果那家公司的投資真的很成功，原因有多少是出於機運，例如，時機抓得正巧？那家公司的情況，真的和麗莎的公司類似嗎？
管理者很少詢問這些困難的問題，部分原因在於，深入剖析隨意做的外部比較，似乎不太恰當。但如果麗莎不理會這種比較，她還是會對提案有模糊的正面印象。一種比較簡單的好方法，是先評估做這個比較的相關性（「你舉的例子，和我們的情況有什麼相似之處？」），然後，請提案者用比較不成功的公司作為例子（「同業有哪家公司投資衰退的事業，結果如何？」）
9. 提議者是否深受過去決策的影響？
公司不是天天從頭開始，他們的歷史，以及從歷史中學到的東西很重要。但如果我們評估選項時，參考是過去的起始點，而非未來，那麼歷史可能會誤導我們，最明顯的後果是「沉沒成本謬誤」（sunk-cost fallacy）：考慮新投資時，我們不該考慮不影響未來成本或營收的過往投資，偏偏我們就是做不到。麗莎的團隊，是為一個營運不佳的產品線評估產能擴充案，該團隊指出，那條產品線營運不佳的部分原因是規模不夠。麗莎應該要求他們以新任執行長的角度，來評估這項投資：如果當初我沒參與決定興建這座廠房，現在還會投資擴充產能嗎？
用來評估提案的問題
10. 基礎個案太樂觀嗎？
大多數建議案會提出預測，那些預測可能太過樂觀，原因之一是過於自信。例如，戴維希的團隊可能低估整合併購公司與獲得綜效的挑戰。有成功經驗的團隊，較可能有這樣的偏誤，所以戴維希應該特別注意提案的事業開發團隊，是否曾連續多次創造佳績。
另一個經常出現的原因是規畫謬誤，規畫謬誤是「內在觀點」思維造成的，只注意到手邊的個案，忽略類似專案過去的情況。這就好像預測公司的未來時，只考慮到公司的計畫，和預期的障礙。相反地，「外在觀點」具有統計的性質，主要是以許多問題的共通面來做預測。麗莎在評估團隊的提案時，應該謹記這些現象。為提案建議興建的廠房規畫完成的時間表時，團隊是由上而下（外部觀點）比較類似的專案，還是採用由下而上的內部觀點，來估計每個步驟需要的時間，再加總起來？後面這種方式較容易造成低估。
第三個因素，是沒有預期競爭對手會如何因應這個決策。例如，鮑伯的團隊提議削價，卻沒考慮到競爭對手很可能會有的反應：啟動價格戰。
預測值和目標值之間，免不了會互相影響，經常混淆，導致這些偏誤在大多數組織裡，變得更加嚴重。預測應該正確，目標應該遠大，管理高層不該混淆這兩組數字。
修正樂觀偏誤很難，要求團隊修改估計值還不夠，決策者必須帶頭採取外在觀點，而不是像提案者那樣採取內在觀點。
有幾個技巧，可以促使提案者採取外在觀點。例如，麗莎可以列出幾個類似的投資案，要求團隊去查那些專案花多久時間才完成，藉此排除手邊專案的相關內在資訊。有時候，移除看似寶貴的資訊，可以得出較好的估計值。有些時候，決策者也會站在競爭者的角度思考。「模擬演習」可以有效防止提案者忽略了競爭對手的反應。
11. 最糟情境夠糟嗎？
很多公司在做重大決策時，會要求策略團隊提出多種情境分析，或是至少分析最佳與最糟的情境。可惜他們想的最糟情境通常不夠糟。決策者應該問：最糟情境怎麼來的？和競爭者的反應有多密切？什麼事是我們沒想到，卻可能發生的？
戴維希評估的併購提案，關鍵在於目標公司的銷售預測，而那份銷售預測，就像大多數審查評鑑裡的預測一樣，走勢呈現一條陡直向上的斜線。戴維希可以要求提案團隊，列出反映併購風險的幾種情境，不過團隊可能會忽略掉他們沒經歷過的風險。
在這種情況下，有個實用的技巧叫「事後分析」，這是心理學家蓋瑞．克萊恩（Gary Klein）率先提出的概念。參與者想像未來發生了最糟的情況，並構思一個故事來描述那種情況是如何發生的。戴維希的團隊可以設想以下幾種狀況：目標公司的主要高層主管，因無法融入買方公司的文化而離職，目標公司的主要產品線出現技術問題，整合資源不足等。接著，他們可以思考究竟是要降低風險，還是重新評估提案。
12. 提出建議案的團隊過於謹慎嗎？
相反地，過度保守也是導致組織長期績效不彰的原因，雖然這個情況不是那麼明顯，卻可能造成嚴重的後果。很多高階主管抱怨，說他們的團隊提出的計畫缺乏創意或雄心。
這個議題很難處理，原因有兩個。第一，也是最重要的一點，建議者容易傾向避免損失，他們思考高風險決策時，想迴避損失的念頭，往往比獲利的渴望還強烈，沒有人或團隊想為失敗的專案負責。第二，很少公司明確說明願意承擔多少風險，這更強化了主管避免損失的傾向。
這也說明為什麼麗莎的同事會否決一項新技術（這是投資案以外的另一個選擇），因為他們認為風險太大了。若要讓團隊研究那個選擇，麗莎可以提出保證，或是分擔冒險的責任（或許這樣比較可信）。很多公司推出新事業時，會另單位，目標和預算都不同於既有組織，以解決這個問題。不過，要如何因應「一般」的營運當中過度保守的想法，仍是一項挑戰。
落實決策品管
對需要依賴別人的評估，來做最後決定的人而言，這12個問題應該很有幫助。不過，問這些問題有恰當的時機和場合，也有一些方法，可讓它們成為組織決策流程中的重要部分。
何時使用檢查清單
這個方法，不適合用在高階主管不需多加思考就能判斷的一般決策。財務長麗莎應用它來評估大型的資本支出，而不是部門的營運預算。在既重要又一再出現的決策上，採用決策品管的方法最有效益，所以需要正式的流程。核准研發專案、決定大規模的資本資出、中型的併購案等，都是「可品管」決策的例子。
該由誰評估
前面提過，品管的概念，是假設決策者和建議團隊是分開的，決策者不是團隊的一員。但在很多例子中，高階主管會公開或暗中影響團隊的提案，這可能是因為主管事先知道某些人員的想法，然後才挑選他們加入團隊，或者主管自己先表明偏好，還是在建議階段暗示自己的意見。如果是這樣，決策者等於也是建議團隊的成員，那麼就無法判斷提案的品質，因為他自己的偏誤也影響了提案。
如果決策和行動階段有重疊，通常就會發生這種情況。如果決策時，已經開始執行計畫，就表示做決策的高階主管可能已經表達自己贊成提案的建議。
落實紀律
最後，高階主管應講求條理，這不是每個企業文化都喜歡的方式。奧圖．葛文德（Atul Gawande）在《檢查表：不犯錯的祕密武器》（The Checklist Manifesto；繁體中文版為天下文化出版）一書中指出，檢查清單上的每個項目，通常看起來都很理所當然，不令人意外，因此很容易讓人選擇性地檢查那些項目。醫生採用世界衛生組織的手術安全檢查清單時，知道病患用藥過敏之類的簡單檢查很合理，但唯有完全照著檢查清單，一一落實例行性的檢查，才能達到大幅降低併發症和死亡率的效果。使用檢查清單是紀律問題，不是什麼天才發明，僅遵守一部分紀律可能會完全失敗。
成本與效益
把品管應用在決策上，值得花這些心力嗎？時間緊迫的高階主管不想拖延行動，很少企業願意把額外的資源花在品管上。
但最後，鮑伯、麗莎、戴維希都這麼做了，也因此避免了嚴重的問題。鮑伯否絕團隊的削價建議，以免破壞獲利，引發價格戰。他要求團隊提出替代方案，最後制定成功的行銷計畫。麗莎拒絕批准投資案，因為她發現那個投資案的目的，是為了證明與支持同一事業先前的沉沒成本投資。她的團隊後來提議，投資可大幅超越競爭對手的新技術。戴維希要求提案團隊進行額外的審查評鑑，結果發現一些問題，可大幅降低併購價格，然後才同意團隊的提案。
高階主管想採行決策品管時，真正的挑戰並非時間或成本，而是要知道即使經驗豐富、能力過人的善意管理者，也可能犯錯。組織應了解，完善策略的關鍵是有紀律的決策流程，而非個人的聰明才智。他們必須營造開放辯論的文化，讓那類流程蓬勃發展。
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