LEAP新商業模式：全球頂尖企業實現量子跳躍式成長的法則
全球首創！評選「21世紀全球勝利組」百大企業
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內容簡介
☞企業不成長就滅亡！
☞向全球百大「高成長企業」學習最新商業模式與成長策略
☞日本企業重量級推薦
泉谷直木／朝日集團控股公司代表取締役會長暨執行長
加藤宣明／電綜（Denso）集團取締役會長
鈴木義幸／高起（Coach A）公司取締役社長
《哈佛商業評論》日本版管理類推薦書籍
由波士頓顧問公司（BCG）協助，以 2014 年時營業額達 1 兆日圓的企業為對象，在排除特許及金融等產業後，以營業額成長率、企業價值（股價）成長率、以及平均獲利率這三大指標，篩選出全球百大高成長企業，除了分析其共通點之外，並依產業別挑出特別值得關注的企業，進行深入剖析。這樣的排行，實為全球首見。
全書可分為三大部分。
第一部分（前言至第三章）闡述分析目的、篩選及排名方式，以及G企業（意指跨國成長型巨人，即Global Growth Giants）的共通點，並說明本書用來分析企業的「LEAP」架構：
■L指「商業模式」相關元素，包含精實（Lean）與槓桿（Leverage）；
■E指「核心競爭力」相關元素，包含頂尖（Edge）與擴張（Extension）；
■A是「企業DNA」相關的元素，包括堅持（Addictive）與適應（Adaptive）；
■P則是「企業志向」的元素，包括大志（Purpose）與軸轉（Pivot）。
從這一百家成長企業的典範可知，在L、E、A、P的每一面向中，看似彼此矛盾或對立的兩個元素，絕非二選一的「非此即彼」，而是不可偏廢、缺一不可的動態平衡。
第二部分（第四章至第六章）則依網路、健康照護、電子、汽車、零售通路、消費品等六大領域，加上進榜的日本企業，以及幾家未參與排名、或未進榜的遺珠企業，分析各企業進／落榜原因。百大當中除了有以蘋果為首的四十一家美國企業，還有十家日本企業。而在台灣家喻戶曉的台積電，作者也從地緣政治、國家政策等角度，探討台積電所選擇的經營策略與定位。
第三部分（第七章至後記）則是又回到作者為本書所設定的主題，也就是日本企業要如何揚棄「成熟國家無法成長」這個既定觀念，追求全球性的、跳躍性的成長。
儘管作者最初預設的讀者對象為日本企業，但本書內容實則希望能打破世人對「成熟產業就無法再成長」、「大企業就無法再高速成長」的迷思，是每一位在新世紀中追求成長的企業主、管理者所必讀。
目錄
前言
英美、北歐――持續成長的成熟國家／強化獲利力道――為了追求日本的再次成長／向「失落的20年」裡的勝利組學習／全球首創！篩選「21世紀的全球勝利組」頂尖百大企業／全球百大成長企業的共通點為何？／為了讓日本企業「跳躍」所必需的事
第1章 為什麼現在要談全球成長？
不是成長就是滅亡――不成長的企業就只會墮落／失去成長動能而隕落的全球企業／日本的惡夢――「失落的20年」／競爭環境改變了！――三個改變賽局的關鍵／現在正是化危機為轉機的時候／以量子跳躍（Quantum leap）為目標
第2章 首度公開！全球頂尖百大企業
G企業的篩選條件――營收成長率、企業價值成長率、平均獲利率／全球頂尖百大企業概述――什麼樣的企業雀屏中選？／世界頂尖百大企業的兩個共通點
第3章 G企業的經營模式：LEAP
是品質？還是機會？――卓越企業的兩種類型／G企業――新的全球成長模式／定位與破壞式革新的交錯重複／變動的時代，日本企業該如何改變？／「LEAP」模式――成為G企業的要件為何？／邁向G企業――偏離主軸的複雜式經營／超越二元對立的「經營革新」／超越二元對立的「21世紀的經營模式」／以全球成長企業為目標的經營哲學／從「封閉式」邁向「開放式」的商業模式――Lean and Leverage／在核心競爭力上「窮盡極致」之後「偏離」――Edge and Extension／用「學習」與「跳脫學習」來讓企業DNA進化――Addictive and Adaptive／以發揮社會價值與經濟價值的綜效為目標――Purpose and Pivot／因軸轉而進化――奇異公司（GE）的「深化」與「伸化」
第4章 精選！海外14大企業大PK
1 網路時代的旗手
壓倒性的成長企業第一名
百大排名第1名 蘋果
在營收、企業價值的成長上榮登世界首位／落實執行SMART・LEAN策略／從蘋果1.0邁向蘋果3.0／找回迷失的「目的」／DNA的雙重螺旋／革新的本質／挑戰蘋果4.0
專欄 「蝴蝶模式」與「莫比烏斯運動」
為網路世代而誕生的專家
未列入評比・相當於第2名 Google
純網路世代的掘起／施密特的「300年構想」／不作惡！／80：20法則／21世紀企業的經營模式／日本企業應該追求的模式／將21世紀型組織化為可能的各種機制／平台事業模式／不受股東擺佈的經營／谷歌X的衝擊／谷歌Y開創的未來城市／對谷歌3.0的創造性破壞
專欄 地下莖型組織與自我組織化的宇宙
未列入評比・相當於第2名 阿里巴巴
中國頂尖企業／駭人的單日營業額破兆日圓／與亞馬遜在本質上的差異／馬雲的野心／喚醒儒家精神／抓住年輕人心理的企業存在意義
2 邊境的健康照護領袖
凌駕巨大綜合藥品企業的新興勢力
排行第6名 梯瓦（TEVA）
學名藥冠軍／梯瓦成長力的泉源／新創王國以色列的老牌企業／創新中心以色列
胰島素業界的巨人
排行第8名 諾和諾德（Novo Nordisk）
爆炸性增加的糖尿病患者／由產品模式轉為照護模式／在中國、印度是CSV先驅企業／於邊陲之地大放異彩的北歐企業
3 電子霸主
世界工場
排行第11名 TSMC（台灣積體電路製造）
打造新業態代工的創新者／半導體立國的台灣／開放平台／張忠謀的策略與實踐的緊密耦合
站上世界的巔峰
排行第24名 三星電子
三星的二次創業／從日本企業的再生力當中學習
隱身於歐美頂尖企業下的高科技成長企業
排行第50名 施耐德電機
採取超群新興國家策略的「環保產業霸主」／在印度的成長驅動力／學習強韌的新興國家策略
4 汽車業界的版塊變動
福斯集團最傑出的優等生
排行第30名 奧迪
「SMART・LEAN」的先驅企業／福斯集團的模組策略／安全與環保的領先者 ／追求性能與設計兼得／超脫前所未有的醜聞
實為全球成長企業第一名
未列入評比・相當於第1名 塔塔汽車
「NANO」的衝擊／向印度社會報恩／NANO的挫折與再挑戰／挑戰NANO獲全球經營高層肯定
5 零售業的超成長企業
咖啡業界的革命者
排行第14名 星巴克
「新世代咖啡館」的策動者／星巴克2.0的急衰／霍華．舒茲的重生故事／從「第三空間」到「第n空間」／竄起的第三波咖啡館／以單店經營為主軸的星巴克4.0
有機食品熱潮的策動者
未列入評比・相當於第17名 全食超市
創辦人約翰‧麥基的大志／覺醒的資本主義
6 逾百年歷史的消費品大廠
傑出企業的代名詞
排行第68名 P&G
成為出色企業的要件為何？／從解決問題邁向發掘機會／發現新的大眾市場／以連結＋發展打一輪猛攻／成長的反動與急衰／萊夫利重出江湖
CSV經營的先行者
排行第89名 雀巢
致力於3個社會課題／對利害關係人所提供的價值／CSV的落實度／邁向CSV2.0
第5章 日本7家企業先行者的突出程度
SMART・LEAN策略的旗手
排行第20名 迅銷
不追流行，追求機能性／從開放式創新到虛擬企業／格萊珉優衣庫的挑戰／「從GLOBAL ONE」到「GLOBAL IS LOCAL」／以「來自日本的全球企業」為目標
以連續SMART・LEAN開拓新市場
未列入評比・相當於第34名 瑞可利（RECRUIT）
作為商業模式的蝴蝶結圖／SMART・LEAN的連續／志在找到「白地市場」的一群遊牧民族／以「Rikunabi」抨擊為契機而回歸原點／面對實現CSV的本質課題
大阪的社區小工廠躋身全球頂尖企業
排行第55名 大金工業
「緊迫盯人」中毒企業／在中國跳上了末班公車／大金・INSIDE／緊迫盯人式的共同開發
以「絕對優勢經營」復活
排行第88名 小松
網羅整個生命週期／躍升為絕對優勢企業／小松方式的傳佈
日本之雄・世界的2軍
排行第93名 朝日集團控股
深究QCD／隱形的M&A高手――NIKKA、和光堂、可爾必思的收購／貨真價實感所給人的日常感動
汽車產業的領航者
排行第97名 電綜（DENSO）
從「幕後」走向幕前／挑戰實體市場／追求「製造」的極致／善的循環模式／於是，它超越了汽車
追求「改善」的極致
排行第99名 豐田汽車
豐田的2個DNA／刷新商業模式所帶來的企業整體改革常態化／打倒豐田！／PRIUS與WiLL／跨越「創新的兩難」／以「社德」為主軸的經營
第6章 為什麼那家企業沒上榜？
追求低價的全球最大企業
沃爾瑪
便宜天王的始祖／全球化的成功與顛躓
網路時代的革命者
亞馬遜
奇葩――傑夫・貝佐斯／超越IT――亞馬遜進軍實體通路／「顧客的靠山」是「世界的敵人」？／目標成為真正的價值創造企業
專欄 長尾凌駕頭
巨象能否再次起舞
IBM
IBM成為卓越企業的理由／「巨象也會跳舞」――路易士‧葛斯納經營的本質／新經營者帕米沙諾的寧靜改革／奧馬哈聖賢也著迷的公用事業企業／以智慧星球為目標的羅梅蒂／IBM時代再次到來的預感
社會基礎建設的霸主
GE
偉大發明家愛迪生所創立的巨大企業／從傑克‧威爾許到傑夫‧伊梅爾特／奇異經營的卓越本質／伊梅爾特的2個成長策略／工業網際網路／從價值觀到信念
日本的高科技企業群
松下、日立、日本電產
J型經營的極限／松下能再創盛世嗎？／日立能超越奇異嗎？／日本電產的「軸轉經營」
第7章 LEAP開創日本下一世代的成長
向頂尖百大當中的日本企業學習／從製造業進化為21世紀自造者／把服務業全球化／從1級產業到6級產業――轉型為21世紀型產業／從日本的中小企業化身為G企業／全球經營的陷阱――活用日本的優勢／M&A這帖猛藥――成功機率20％的豪賭／久違的良機降臨日本企業！／勸跳脫日本――新「和僑」的時代／40億人口市場尋求的「近代化過程」／從成熟再成長――再度挑戰「三合幫」／第三次開國宣言――小國日本的可能性／日本應尋求的「跳躍」為何？／為能在自家公司應用LEAP模式／以全球成長企業為目標
後記
序／導讀
前言
全球首創！評選「21世紀全球勝利組」百大企業
在本書中我試著評定出「全球百大企業」，目的是要篩選出那些在進入21世紀後仍持續成長的企業。我很自負本書能成為發表「全球首份21世紀成長企業排行榜」的平台。
在此我想先簡單整理出排名的前提條件。
■排除受管制產業、受保護產業、金融類企業。因為這些企業的成長關鍵因素當中，創新與行銷等企業所做的努力，影響遠不及其他因素。
■排除在2014年時營收未滿1兆日圓的企業。因為就某種層面而言，小型企業會蓬勃成長是很理所當然的，而這份名單的排名，則以大企業是否更壯大為條件。
■①營收成長率②企業價值（股價）成長率③平均獲利率─以這三項的得分加總，訂出企業排名先後。配分佔比依序為40%、40%、20%。獲利率的佔比較低，是因為要它是零、或甚至是負值，皆可恣意人為操作。
此外，越是成長中的企業，經營態度上越會傾向加碼投資以降低獲利數字，而非衝高獲利數字來繳稅，因此我調低了獲利表現的評分佔比。
以這樣的條件為企業排名之後，蘋果成了無與倫比的龍頭。此外，在百大企業當中，有四十一家是美國企業。可見即使在進入21世紀之後，美國企業仍是獨霸全球的勝利組。
國別進榜數排名第二的，是有十家企業進榜的日本。儘管這個第二名與榜首美國之間的距離望塵莫及，但相較於德國、英國和法國，日本還是以些微之差險勝。
有幾家企業雖是值得矚目的跨國成長型企業，卻因這次的評選方式而成為榜上遺珠。具體來說，像是Google、阿里巴巴（Alibaba）、瑞可利（Recruit）這些在2000年以後首次公開發行（IPO）的企業，由於無法計測公開發行當時的企業價值，故自本次評選對象排除。不過，當評比這些企業的「成長幅度」（從IPO之後的股價所推測出來的企業價值成長率）時，它們的落點究竟會在榜上第幾名？在本書中將以「未列入評比，相當於第XX名」的方式介紹。
舉例來說，Google就是「未列入評比，相當於第二名」。可見即使是以數字來衡量蘋果、Google，它們仍呈現飛躍性的成長。而來自日本的企業，則有瑞可利是「未列入評比，相當於第三十四名」。在日本企業當中，實質上它的排名是緊接在迅銷之後的榜眼。
阿里巴巴是在2014年辦理首次公開發行，因此無法對它多作評論，但就成長曲線而言，阿里巴巴也有著足以緊追在蘋果之後的成長率。
此外，未上市的企業由於沒有股價數字，無法測定企業價值，因此也未列入評比對象。舉凡銷售家具的宜家家居（IKEA，瑞典）、汽車零件供應商勞勃．博世（Robert Bosch Gmb，德國），以及日本的三得利（Suntory）控股等企業，只要成為上市公司，應該極有可能上榜。
另外，雖然只計算20%，評分佔比偏低，但在這次的排名指標當中，還是採計了平均獲利率。因此，以投資為優先、不保留獲利的企業，很難擠進榜上。其中最具代表性的例子，就是亞馬遜（Amazon）。
再者，想透過裁員來改善企業體質、化臃腫為精實的企業，就數字上看起來會呈現停止成長的狀態，例如奇異（GE）、IBM、日立（Hitachi）等，營收或獲利都暫有下降。這些企業只要能正確地推動裁員，下次應該很有可能進榜。
百大跨國成長型企業的共通點為何？
這次選出的百大跨國成長型企業，我將它們命名為G企業。原本我是用跨國成長型巨人（Global Growth Giants）、或跨國成長型歌利亞（Global Growth Goliath）的縮寫，稱它們為G3（G立方）企業，後來決定更進一步縮減將它們稱為G企業。
本書會用LEAP這個架構，來分析這些G企業的共通點。詳細內容會於第一章之後說明，這裡僅先做部分摘要。
從G企業當中，可粗略匯總出兩個共通要素。
第一個共通要素，是「堅韌性」「堅毅不拔」「堅定不移」等靜態（static）特質。G企業都在自己的腳下深耕，根基相當穩固。
第二個共通要素， 是「變幻性」「輕盈」「無拘無束」等動態（dynamic）特質。如果第一個要素是「深化」，那麼這項要素應該可用「伸化」來詮釋。
這兩項共通要素是自相矛盾的。然而，在G企業當中，都具備這兩項要素，而自相矛盾的要素奇妙地兼容並存，竟成了這些企業的成長動能。
IBM的前執行長路易士．葛斯納（Louis V. Gerstner），曾撰著《誰說大象不會跳舞？：葛斯納親撰IBM成功關鍵》，並因此一炮而紅。正如這本書名所言，能賺得逾1兆日圓的營收，又能持續成長的G企業，兼具「大象」般的堅固，與「跳舞」的輕盈。附帶一提，這次IBM非常可惜，並未進入百大金榜。他們目前正在如火如荼地進行裁員。
「大象」若只是偶爾跳個舞，成長就無法延續，所以必須要持續舞動才行。如果能再趁著舞動之勢，像呆寶3一樣展現出有如飛上青天的輕盈，就能成為貨真價實的成長企業。
我再強調一次，關鍵在於如何兼具靜態的「堅固」與動態的「輕盈」這兩項要素。帶著這樣的觀點，再更進一步仔細觀察G企業，就會發現：
①商業模式層面
②核心競爭力層面
③企業DNA層面
④（作為企業根柢的）抱負層面
它們都在這四個層面上，各自兼具相互矛盾的不同要素。換言之，G企業的結構就像俄羅斯娃娃一樣，以巢狀結構內包靜態與動態、自相矛盾的要素，這就是本書在LEAP架構下所整理出的結論。
日本企業需要什麼才能「跳躍」
此次撰著本書最大的理由，就是因為在跨國成長的局面下，日本企業處於對海外企業瞠乎其後的現況之中，而我期盼它們能運用這套LEAP理論向上躍起。
日本企業在靜態的「堅固」這項特質上，具有相當強大的優勢。實際上，的確有很多固若金湯的企業至今仍存活於世，還成為營業額逾一兆日圓的企業。
然而，若要再更高高躍起，恐怕有許多日本企業的腳步是太過沉重了一些。這些企業缺乏「輕盈」這項動態要素，所以無法自行求新求變。
換句話說，要兼具靜態的「深化」以及動態的「新化」，才能成為不斷「伸化」的組織。
其實我在本書中想談的，就是這個「伸化」。掌握跨國成長的關鍵，不是深入耕耘的「深化」，也不是追捧新事物的「新化」，而是挪移自己現有專長的「伸化」，感覺上就像是一種橫向開展。
日本企業對追捧新事物極不擅長。然而，若採取「謹記自身優勢，再逐步挪移」的切入方式，日本企業應該也能導入新事物，進而創造下一波飛躍性的成長。這正是貫穿全書的一則訊息。
試閱
排名第一名
蘋果
徹底的聰明精省策略
若要用一句話來概括蘋果在策略上的特色，其實就可以用我對跨國成長型企業的特色所下的定義──「聰明精省」。所謂的「聰明精省」，聰明指的是提高顧客感受到的體驗價值，而且還要精省──也就是壓低這項體驗所需的總成本（圖 4-1）。
然而，早期的蘋果其實並非如此。在我稱為「蘋果 3.0」的那段時期，也就是史帝夫．賈伯斯重返蘋果的 1997 年以後，策略上才有了大幅的調整。從 iPod 開始，到 iPhone、iPad、甚至是 Apple Watch 這一連串環環相扣的過程，正是蘋果徹底執行「聰明精省帶來創新」的結果。
iPod 這項商品，確立了一個新品類，且是與既往隨身聽所代表的可攜式音訊播放器截然不同的。隨身聽的價值在於「可以把音樂帶著走」，而可攜帶千首歌曲的 iPod，則是實現了一種「把自己的音樂資料庫帶著走」（Personal Library to Go）的新價值。
此外，將音訊播放器從播放設備變為網路設備的結果，建立出一個能讓使用者以低價輕鬆取得內容的結構，而這些內容正是使用者的音樂資料庫裡所需要的──這就是 iPod 的特色，堪稱是實現了一場聰明精省的革命（圖 4-2）。
事實上，當時索尼（Sony）正在開發網路隨身聽，而東芝（Toshiba）也搶在 iPod 之前，率先推出了 gigabeat 這台大容量音樂播放器。以技術上而言，索尼和東芝都比蘋果更新穎，但它們在打出全新概念的 iPod 面前，卻呈現了競爭力頓失的窘態，結果最後拱手讓 iPod 開創出新市場，並改寫了歷史。
仔細端詳 iPod，其實它在技術上並沒有任何新穎之處。當時以 Napster 為首在網路使用者之間蔚為風潮的各式 MP3 裝置，也都能從網路上下載音樂來聽。只不過，從網路上任意下載畢竟是違法的，就使用者的角度而言，它們並不是可以放心使用的工具。
蘋果在推出 iPod 的同時，也開始提供 iTunes 音樂商店這項服務，讓音樂下載這件事可以簡單而合法地進行。作為一部網路設備，iPod 只能算是模仿跟風，但 iPod 的特色，在於它確立了一種商業模式──用嶄新的概念，搭配讓人運用自如的優質設計，並將產品與服務合而為一。
蘋果在繼 iPod 之後，又將聰明精省革命延伸到行動電話、平板電腦上。從蘋果 1.0 到蘋果 3.0
縱觀蘋果從草創期至今的發展，大致可分為三個時期。
最早是賈伯斯剛創立時的蘋果，我們姑且將它稱為蘋果 1.0（1976∼1985年）。
之後，創辦人賈伯斯被逐出門外那段時期（1985∼1997 年）的蘋果是蘋果2.0；接著，賈伯斯又重回蘋果，將當時的蘋果改造為蘋果 3.0（1997 年∼）。
這裡的關鍵在於「賈伯斯在蘋果做了什麼？」賈伯斯雖然被譽為天才，但我認為他回到蘋果之後最大的功績，就是喚醒了蘋果的兩個 DNA。
蘋果的 DNA 之一，就是「徹底站在顧客的觀點」這件可說是再當然也不過的事。蘋果人把這件事稱為易用（ease of use）。換言之，對顧客操作的便利性堅持到底，打造出讓顧客便於使用的商品，就是蘋果的 DNA。
這個 DNA，在賈伯斯黯然離開後的蘋果 2.0 變得很薄弱。而賈伯斯最大的功績，就是重新喚醒蘋果人對「從顧客的觀點，提供讓顧客感到舒適的事物」這件事貫徹到底的堅持。
不妨試著用我的莫比烏斯運動模式來觀察蘋果 3.0。另外，有關莫比烏斯運動的內容，請參閱以下的專欄。
1.0 和 2.0 時代的蘋果，是個刻意標榜非主流（counterculture）的利基型企業。由於當時是擅長標準化策略的微軟稱霸全球，因此蘋果頂多也只拿到 10% 的市場而已。
在蘋果 3.0 時期，蘋果已有意用 iPod 來稱霸全球。因此，蘋果決定讓微軟 Windows 使用者也能使用 iTunes 音樂商店。若僅限蘋果使用者，iTunes 頂多只能爭取到 10% 的市場。蘋果想的是讓 Windows 使用者因此變成蘋果迷，促使他們從 Windows 變節改用蘋果，並以這個構想做大自己的規模。這種思維，和它們以往認為「只要做利基市場就好」的那段時期有很大的不同。利用 Windows 之力，以槓桿原理稱霸全球──自蘋果 3.0 當中誕生的全新成長引擎，其本質即在於此。
最後談的是⑤事業現場的觀點。
其實蘋果並不擅長生產製造。蘋果的產品設計雖然很酷，但的確也曾有過易損壞的負面評價。例如象徵蘋果 2.0 時代的蘋果牛頓（Newton），當年雖以個人資訊助理（Personal Digital Assistant，簡稱 PDA）這個新領域的旗手之姿風光登場，但由於使用不便及品質粗製濫造，讓它轉眼間便黯然失色。
後來到了 iPod，蘋果就已不再自行生產。蘋果對產品從概念到設計的完成度方面極其講究，連細節都不放過，但實際上負責生產的卻不是蘋果自己。
換言之，蘋果雖將製造委外，卻透過專注於整個生產運作過程的統整，才得以打造出蘋果風格的酷商品。蘋果 3.0 很大的一個特色，就在這裡。
喚起蘋果固有的 DNA，以顧客的觀點來塑造概念，再將它規模化之後，雕琢生產運作──這就是蘋果 3.0 再生的關鍵。
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