蘋果內幕：後賈伯斯時代，蘋果還能紅多久？
Inside Apple: How America& 39;s Most Admired--and Secretive--Company Really Works
不只啃iPhone，核心也要叼著！
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內容簡介
今年最好看的商業書！
《財星》資深主編給你最全面、完整的蘋果分析
連蘋果員工也急著想看！
賈伯斯最後一次參加蘋果董事會時，親自介紹最新iPhone的語音秘書功能Siri，但他知道，Siri也沒有辦法回答這個大哉問：「我走了以後，蘋果會變成什麼樣子？」
就連賈伯斯和他的自傳也無法回答的問題，看過了本書，你就有答案！
從設計、組織、管理、行銷、人才到思考方式
最全面、完整的蘋果機密大公開。
《財星》資深主編帶你了解：全世界最神秘的企業，為何也是最會賺錢的企業？
當企業界的主流是走向透明化，蘋果的做法卻是搞神秘。蘋果做生意的手法以及高層管理公司的方式，完全無視於多年來商學院的諄諄教誨。商學院告訴我們，「好的管理」必須授權給他人，但蘋果的執行長卻是大小事一手包辦。蘋果的員工被要求服從命令，而不是提供意見。人們不禁要問，蘋果是獨一無二的特例，又或者蘋果風格是業界應該仿效的對象？
全世界都熱愛蘋果的產品，但其實很少有人了解蘋果如何做出來，也不知道蘋果如何行銷。要解答這個問題，最好先了解在蘋果工作究竟是什麼樣子？－－蘋果的領導者如何領導？公司如何讓技術小組互相競爭？蘋果幫員工安排的獨特職涯發展方式（或是根本沒有），又是怎麼一回事？
本書試圖溜進蘋果緊閉大門的世界，面面俱到且深入描寫蘋果的事業大將與經營體制。它不只描述蘋果的昨日與今日，還探究了明日，寫出蘋果邁入「後賈伯斯時代」的過程，包括賈伯斯訓練出的高階經理、那群有天份的人，在失去賈伯斯領導後將要面對的挑戰。
本書出版後各界讚譽有加，有人稱讚內容比《賈伯斯傳》還豐富，正是他一直等待閱讀的書。甚至還有人認為，蘋果才是美國企業的未來樣子，而Google不是。你讀了以後會感覺，就連蘋果內部員工都跟我們一樣很急切想看這本書！
精彩內容提示：
1. 獨家繪製的公司幹部組織圖，連蘋果內部員工也從未看過。
2. 重要幹部介紹：現任執行長庫克（鐵石心腸的系統人員）、艾夫（天才設計師）、佛斯托爾（十項全能的軟體工程師）、威廉姆斯（庫克的分身，營運資深副總）、曼斯菲德（硬體工程資深副總）、庫埃（負責搞定交易）。
3. DRI（直接負責人）制度：蘋果的「最佳實務」，即最有效的管理工具，公司分配的每個任務都有一個DRI，要是出了什麼問題，DRI就是興師問罪的對象。
4. 執行團隊：執行長之下的輔佐幹部團，簡稱ET。每週一開會，主要的會議內容是檢視蘋果的產品計畫。
5. Top 100集會：賈伯斯每年固定召集一次的秘密會議，集合了他認為最重要的100位高級幹部或員工，談論未來計畫，並可搶先目睹蘋果最新產品。
6. 蘋果大學：賈伯斯創辦的管理人才訓練課程，記錄、規範與傳授蘋果的企業史，培養內部的MBA，讓以後的領導人有參考的依據，也才有與眾不同的思考方向。
7. 蘋果公關部門：最高指導原則不是「你需要知道才告訴你」，而是「你不會知道的」。記者只能被動接受公關願意給的產品資訊。
《財星》資深主編給你最全面、完整的蘋果分析
連蘋果員工也急著想看！
賈伯斯最後一次參加蘋果董事會時，親自介紹最新iPhone的語音秘書功能Siri，但他知道，Siri也沒有辦法回答這個大哉問：「我走了以後，蘋果會變成什麼樣子？」
就連賈伯斯和他的自傳也無法回答的問題，看過了本書，你就有答案！
從設計、組織、管理、行銷、人才到思考方式
最全面、完整的蘋果機密大公開。
《財星》資深主編帶你了解：全世界最神秘的企業，為何也是最會賺錢的企業？
當企業界的主流是走向透明化，蘋果的做法卻是搞神秘。蘋果做生意的手法以及高層管理公司的方式，完全無視於多年來商學院的諄諄教誨。商學院告訴我們，「好的管理」必須授權給他人，但蘋果的執行長卻是大小事一手包辦。蘋果的員工被要求服從命令，而不是提供意見。人們不禁要問，蘋果是獨一無二的特例，又或者蘋果風格是業界應該仿效的對象？
全世界都熱愛蘋果的產品，但其實很少有人了解蘋果如何做出來，也不知道蘋果如何行銷。要解答這個問題，最好先了解在蘋果工作究竟是什麼樣子？－－蘋果的領導者如何領導？公司如何讓技術小組互相競爭？蘋果幫員工安排的獨特職涯發展方式（或是根本沒有），又是怎麼一回事？
本書試圖溜進蘋果緊閉大門的世界，面面俱到且深入描寫蘋果的事業大將與經營體制。它不只描述蘋果的昨日與今日，還探究了明日，寫出蘋果邁入「後賈伯斯時代」的過程，包括賈伯斯訓練出的高階經理、那群有天份的人，在失去賈伯斯領導後將要面對的挑戰。
本書出版後各界讚譽有加，有人稱讚內容比《賈伯斯傳》還豐富，正是他一直等待閱讀的書。甚至還有人認為，蘋果才是美國企業的未來樣子，而Google不是。你讀了以後會感覺，就連蘋果內部員工都跟我們一樣很急切想看這本書！
精彩內容提示：
1. 獨家繪製的公司幹部組織圖，連蘋果內部員工也從未看過。
2. 重要幹部介紹：現任執行長庫克（鐵石心腸的系統人員）、艾夫（天才設計師）、佛斯托爾（十項全能的軟體工程師）、威廉姆斯（庫克的分身，營運資深副總）、曼斯菲德（硬體工程資深副總）、庫埃（負責搞定交易）。
3. DRI（直接負責人）制度：蘋果的「最佳實務」，即最有效的管理工具，公司分配的每個任務都有一個DRI，要是出了什麼問題，DRI就是興師問罪的對象。
4. 執行團隊：執行長之下的輔佐幹部團，簡稱ET。每週一開會，主要的會議內容是檢視蘋果的產品計畫。
5. Top 100集會：賈伯斯每年固定召集一次的秘密會議，集合了他認為最重要的100位高級幹部或員工，談論未來計畫，並可搶先目睹蘋果最新產品。
6. 蘋果大學：賈伯斯創辦的管理人才訓練課程，記錄、規範與傳授蘋果的企業史，培養內部的MBA，讓以後的領導人有參考的依據，也才有與眾不同的思考方向。
7. 蘋果公關部門：最高指導原則不是「你需要知道才告訴你」，而是「你不會知道的」。記者只能被動接受公關願意給的產品資訊。
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強力推薦
李仁芳 政治大學創新管理教授
林之晨(Mr. Jamie) appWorks創投合夥人
蔡政儒 老地方冰果室frostyplace.com主持人
各界評論
亞當．藍辛斯基是美國最優秀與最勤奮的科技記者之一，他寫出蘋果邁入後賈伯斯時代的過程，提供了吸引人的描述。書中有生動的報導和聰明的分析，不但是我們可學習的蘋果經驗，也是創意事業可參考的一般領導方法。
－－華特．艾薩克森（Walter Isaacson），《賈伯斯傳》作者
內容比艾薩克森的《賈伯斯傳》還豐富，正是我一直等待閱讀的書。
－－約翰．黎利（John Lilly），Mozilla前執行長
亞當．藍辛斯基寫了這本生動簡潔、引人入勝的書，揭開了蘋果運作的真相與它驚人成功的原因。但它不只描述蘋果的昨日，還探究了明日，包括賈伯斯訓練出的高階經理、那群有天份的人，在失去賈伯斯領導後將要面對的挑戰。我一口氣就讀完了這本書。
－－肯．歐列塔（Ken Auletta），《紐約客》專欄作家
藍辛斯基這本書是一個對矽谷今日正統經營模式的重要反駁；它顯示了成功的21世紀企業不需要有扁平化和開放的組織。藍辛斯基可能真的說出了大多數人不願聽到的事實。蘋果才是美國企業的未來樣子，Google不是。而那個未來將是由秘密與謊言來定義，不是由透明與真相。
－－美國科技網站TechCrunch
本書的真正優點在於，它寫出了蘋果失去賈伯斯之後的不同發展劇本。你讀了以後會感覺，就連蘋果內部員工都跟我們一樣很急切想看這本書。
－－埃麗卡．奧格（Erica Ogg），美國科技網站GigaOm
坦白說，很久以來沒有一本商業書能像這本一樣牢牢吸引我。
－－羅伯．蘇頓（Bob Sutton），《拒絕混蛋守則》作者
《蘋果內幕》絕對足以匹敵去年暢銷書《賈伯斯傳》。如果《賈伯斯傳》是這位蘋果夢想家的最好、最可靠的傳記，那麼《蘋果內幕》就是他最偉大創作的展示與導覽。
－－《舊金山紀事報》
對蘋果與賈伯斯有深刻、鮮明的描述。
－－麥可．麥考比（Michael Maccoby），《自戀式領導》作者
藍辛斯基這本書道出了蘋果對於保持神秘的瘋狂堅持、它的管理方式，以及其他讓蘋果成功的詳細因素。
－－尼克．溫菲爾德（Nick Wingfield），《紐約時報》科技記者
藍辛斯基這本書分析了蘋果如何固執地忽視今日當道的管理模式，而且看來是真的。
－－理查德．沃特斯（Richard Waters），《金融時報》記者
李仁芳 政治大學創新管理教授
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各界評論
亞當．藍辛斯基是美國最優秀與最勤奮的科技記者之一，他寫出蘋果邁入後賈伯斯時代的過程，提供了吸引人的描述。書中有生動的報導和聰明的分析，不但是我們可學習的蘋果經驗，也是創意事業可參考的一般領導方法。
－－華特．艾薩克森（Walter Isaacson），《賈伯斯傳》作者
內容比艾薩克森的《賈伯斯傳》還豐富，正是我一直等待閱讀的書。
－－約翰．黎利（John Lilly），Mozilla前執行長
亞當．藍辛斯基寫了這本生動簡潔、引人入勝的書，揭開了蘋果運作的真相與它驚人成功的原因。但它不只描述蘋果的昨日，還探究了明日，包括賈伯斯訓練出的高階經理、那群有天份的人，在失去賈伯斯領導後將要面對的挑戰。我一口氣就讀完了這本書。
－－肯．歐列塔（Ken Auletta），《紐約客》專欄作家
藍辛斯基這本書是一個對矽谷今日正統經營模式的重要反駁；它顯示了成功的21世紀企業不需要有扁平化和開放的組織。藍辛斯基可能真的說出了大多數人不願聽到的事實。蘋果才是美國企業的未來樣子，Google不是。而那個未來將是由秘密與謊言來定義，不是由透明與真相。
－－美國科技網站TechCrunch
本書的真正優點在於，它寫出了蘋果失去賈伯斯之後的不同發展劇本。你讀了以後會感覺，就連蘋果內部員工都跟我們一樣很急切想看這本書。
－－埃麗卡．奧格（Erica Ogg），美國科技網站GigaOm
坦白說，很久以來沒有一本商業書能像這本一樣牢牢吸引我。
－－羅伯．蘇頓（Bob Sutton），《拒絕混蛋守則》作者
《蘋果內幕》絕對足以匹敵去年暢銷書《賈伯斯傳》。如果《賈伯斯傳》是這位蘋果夢想家的最好、最可靠的傳記，那麼《蘋果內幕》就是他最偉大創作的展示與導覽。
－－《舊金山紀事報》
對蘋果與賈伯斯有深刻、鮮明的描述。
－－麥可．麥考比（Michael Maccoby），《自戀式領導》作者
藍辛斯基這本書道出了蘋果對於保持神秘的瘋狂堅持、它的管理方式，以及其他讓蘋果成功的詳細因素。
－－尼克．溫菲爾德（Nick Wingfield），《紐約時報》科技記者
藍辛斯基這本書分析了蘋果如何固執地忽視今日當道的管理模式，而且看來是真的。
－－理查德．沃特斯（Richard Waters），《金融時報》記者
編輯推薦
專注，和說「好」無關，是對其他超讚點子說「不」。
蘋果公司（Apple Inc.）是目前全球市值最大的企業，已經突破5000億美元，今年甚至一度達6000億美元，像這樣一家「公開」上市公司，按照一般業界規矩，以及企業管理日益透明化的趨勢，對待外界（不管是投資大眾、法人或分析師）都會盡量有問必答，公開自己的經營模式與未來計畫。但蘋果不是，它很少理睬華爾街，也從來不發股利。庫克（Timothy Cook）上任蘋果執行長後，有一次華爾街的分析師公開問他公司的計畫程序，他便回答：「那是蘋果魔法的一部分，我不想讓任何人知道我們的魔法，因為我不希望有人能複製。」那麼，蘋果正是因為這種神秘性才成為最會賺錢的公司嗎？在賈伯斯離開之後，蘋果會繼續維持神秘或走向開放？想解開這些疑問，就一定要看《蘋果內幕》，它是「後賈伯斯時代」第一本專業分析蘋果之作、也是最全面深入的蘋果報導。（文／大塊文化編輯黃威仁）
目錄
第一章
打破常規的領導風格
第二章
蘋果信條：搞神秘
第三章
著魔般專注
第四章
永遠保持創業熱忱
第五章
雇用信徒
第六章
訊息至上
第七章
征服朋友∕駕馭敵人
第八章
王朝的延續問題
第九章
鼓舞模仿者
第十章
還有一件事……
打破常規的領導風格
第二章
蘋果信條：搞神秘
第三章
著魔般專注
第四章
永遠保持創業熱忱
第五章
雇用信徒
第六章
訊息至上
第七章
征服朋友∕駕馭敵人
第八章
王朝的延續問題
第九章
鼓舞模仿者
第十章
還有一件事……
試閱
摘文出自 第四章 永遠保持創業熱忱
一切的事都會在兩週內決定
除了員工不需要擔心損益之外，蘋果跟許多企業不同的一點，在於它的組織是依功能來分，而不是依據產品或其他的架構概念。大型企業很少能夠依據功能來組織，那就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部。然而，依據「功能」來管理正是蘋果成功的關鍵。榮恩．強森（Ron Johnson）離開零售商Target、成為蘋果零售部門主管時，零售存貨的控制權不在他手上，而是由當時的全球營運資深副總裁庫克負責。強森沒有挑選哪些產品要放在店裡，而是把蘋果全部的產品都擺進去。他當然還是有掌控很多東西，包括展店位置、商店設計、店面購買、人員訓練等等。在大部分的公司，負責網站銷售的主管會掌控網站上放的圖片影像，但蘋果不然，蘋果是由圖像藝術團隊來為整間公司挑選。
在蘋果與眾不同的管理架構下，主管只擁有有限的權力，但同時也不需要擁有第一流的管理能力。蘋果會請你來工作，是因為你很會打球，而不是因為你很會當教練或經理。設計長艾夫的設計理念得到廣泛的推崇，但大家也公認他對財務一竅不通。有的人可能會覺得這是一個弱點：艾夫是蘋果最有權力的主管之一，多年來都上達賈伯斯的天聽，但卻沒有生意上的頭腦。然而從另一方面來看，這點卻跟蘋果是天作之合。艾夫很出名的一件事，就是他能讓製造與營運團隊為了他的設計理念，完成看起來行不通的要求。讓他的理念成真要花多少錢，是別人要煩惱的事。這樣的行事風格，最後得出來的就是蘋果的產品，例如艾夫異想天開地堅持iPhone必須擁有不鏽鋼的框，iPad必須使用工業等級的玻璃，這些都是那些擔憂預算的經理永遠做不出來的產品。如果艾夫綁手綁腳，必須擔心財報數字，蘋果在美國東岸曼哈頓第一家零售店想要使用義大利大理石的時候，他會堅持材料必須先運到西岸加州的庫比蒂諾，給他檢查嗎？
「一般管理」的概念是要提拔全能、左右腦兼備的人才，必須從不動產到供應鏈、行銷、金融通通都會，無所不包。但在蘋果，「一般管理」是個不可以碰的危險話題。蘋果的做法牴觸一百年來工業社會中的商學院所教的東西，特別是二戰以後哈佛商學院所教的「一般管理」。賈伯斯喜歡新創公司的活力，長期以來，他一直很厭惡「一般管理」。他在一九八○年代創立蘋果的時候，曾經斥責推出拍立得相機的寶麗來（Polaroid）與全錄等大公司已經失去自己的精神。賈伯斯在一九八五年接受《花花公子》雜誌訪問時曾說：「公司大到價值數十億美元的時候，就會不知道怎麼搞的，失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間，插入一堆中間管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人，那些用熱情在關注產品的人，明明知道什麼是對的、什麼才是該做的事，卻必須說服五層的管理人員。」賈伯斯重返蘋果時，發現它已經變成十年前他痛罵的那種公司。賈伯斯說：「蘋果出問題的地方，不是貢獻心力的那些人。我們必須擺脫的，是大約四千名左右的中階主管。我們要把優秀的技術人員升上去做經理。」賈伯斯知道蘋果的做法跟別人不同。「蘋果的升遷方式跟奇異公司（GE）不同。我們不會把你派到剛果去。我們不認為經理必須樣樣通。」
蘋果採取的是「由上而下」的管理與人才培育方式。最上面是一個全知全能的執行長，由一個強而有力的執行團隊（executive team，蘋果上上下下都簡稱這個團隊為ET）來輔佐。賈伯斯曾經說過：「執行團隊的功能是協調與整合一切，為公司立下大家要遵循的基調。」蘋果的執行團隊一共有十位成員，包括執行長以及產品行銷、硬體工程與軟體工程、營運、零售、網路服務與設計部門的最高主管。以上這些人，全部對蘋果的產品直接有權責。除此之外，財務長和法務長也是這個團隊的成員。
執行團隊每週一開會，主要的會議內容是檢視蘋果的產品計畫。這聽起來也許像是一般公司會進行的流程，但蘋果團隊專注於產品研發細節的程度，到了很不尋常的境界。蘋果的產品數目非常少，執行團隊只需要每週會面兩次，就可以把全部的產品看過一遍。蘋果的架構也許是由上而下沒錯，但執行團隊的制度卻產生了一種由下而上的管理方式。公司每個部門的團隊，永遠都在幫自己的老闆或是老闆的老闆準備資料，讓他們能夠在執行團隊的會議上報告進度。事實上，各個團隊會召開自己的會議，準備執行團隊或其他高層會議的報告資料（庫克當營運長的時候，他會在星期天的晚上，用電話針對即將舉行的執行團隊會議召開預備會議）。前蘋果設計師安德魯．波洛夫斯基（Andrew Borovsky）說：「每個人都在為禮拜一的報告準備。執行團隊會檢視每一項重要的計畫。」
蘋果嚴格遵守這種「由下往上溝通／由上往下管理」的體系。這說明了為什麼蘋果可以做出快速且清楚的決策。一位前硬體主管說：「一切的事都會在兩週內決定（賈伯斯說，如果產品討論不能在一個禮拜內搞定，那就加到下禮拜的議程）。年輕的工程師知道，自己的東西會被報告給高層知道，他們知道自己的工作很重要。」此外，蘋果的員工也知道爭論不會沒完沒了，「曾經有人告訴我：『雖然我不是每次都同意公司的決定，但我知道最終會有一個決定出來。』」
對於執行團隊以外的主管們來說，這個每週一次的高層產品檢視會就像一種研習營。當他們身上的責任逐漸加重之後，賈伯斯會邀請他們參加部分的執行團隊會議，慢慢讓他們參與更多的決策過程。
蘋果飛快的決策速度還有一個原因，就是在執行團隊之外，資訊會得到明快的溝通。一般來說，「進去」的資訊會比「出來」的資訊多。蘋果的各個團隊會迅速得到意見回饋，不過，只限他們被認為需要知道的東西。「有需要知道才能知道」的心態，解釋了為什麼蘋果有一堆四周圍起來、需要特殊證件才能進出的秘密辦公室。蘋果不讓特定員工管其他同事的事，以營造出一種幻覺，讓員工覺得自己並不是在替一家大公司做事，而是一間新創公司。一位離職的蘋果工程師說：「這有部分是在做戲，有部分是神經兮兮的偏執結果，但這一切有目的。蘋果很努力讓自己遠離一切大公司的缺點。」
一個例子是，iPhone團隊剛成立的時候，跟iPod團隊彼此完全不往來。當時iPod是蘋果最重要而且成長快速的產品，但iPhone團隊被允許挖iPod團隊和公司其他部門的工程師，原因是高層決定iPhone是公司裡最優先的事。一位同時認識iPod和iPhone團隊主管的觀察人士說：「如果是一般的大公司，就會擔心iPod的人被挖走，因為這會造成文化和技術上的緊張關係。」在蘋果，這種緊張關係可能帶來的影響則被降到最低，因為這兩個團隊的人根本互相不講話。剛成立的團隊可以假裝自己沒有大公司的包袱。
一切的事都會在兩週內決定
除了員工不需要擔心損益之外，蘋果跟許多企業不同的一點，在於它的組織是依功能來分，而不是依據產品或其他的架構概念。大型企業很少能夠依據功能來組織，那就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部。然而，依據「功能」來管理正是蘋果成功的關鍵。榮恩．強森（Ron Johnson）離開零售商Target、成為蘋果零售部門主管時，零售存貨的控制權不在他手上，而是由當時的全球營運資深副總裁庫克負責。強森沒有挑選哪些產品要放在店裡，而是把蘋果全部的產品都擺進去。他當然還是有掌控很多東西，包括展店位置、商店設計、店面購買、人員訓練等等。在大部分的公司，負責網站銷售的主管會掌控網站上放的圖片影像，但蘋果不然，蘋果是由圖像藝術團隊來為整間公司挑選。
在蘋果與眾不同的管理架構下，主管只擁有有限的權力，但同時也不需要擁有第一流的管理能力。蘋果會請你來工作，是因為你很會打球，而不是因為你很會當教練或經理。設計長艾夫的設計理念得到廣泛的推崇，但大家也公認他對財務一竅不通。有的人可能會覺得這是一個弱點：艾夫是蘋果最有權力的主管之一，多年來都上達賈伯斯的天聽，但卻沒有生意上的頭腦。然而從另一方面來看，這點卻跟蘋果是天作之合。艾夫很出名的一件事，就是他能讓製造與營運團隊為了他的設計理念，完成看起來行不通的要求。讓他的理念成真要花多少錢，是別人要煩惱的事。這樣的行事風格，最後得出來的就是蘋果的產品，例如艾夫異想天開地堅持iPhone必須擁有不鏽鋼的框，iPad必須使用工業等級的玻璃，這些都是那些擔憂預算的經理永遠做不出來的產品。如果艾夫綁手綁腳，必須擔心財報數字，蘋果在美國東岸曼哈頓第一家零售店想要使用義大利大理石的時候，他會堅持材料必須先運到西岸加州的庫比蒂諾，給他檢查嗎？
「一般管理」的概念是要提拔全能、左右腦兼備的人才，必須從不動產到供應鏈、行銷、金融通通都會，無所不包。但在蘋果，「一般管理」是個不可以碰的危險話題。蘋果的做法牴觸一百年來工業社會中的商學院所教的東西，特別是二戰以後哈佛商學院所教的「一般管理」。賈伯斯喜歡新創公司的活力，長期以來，他一直很厭惡「一般管理」。他在一九八○年代創立蘋果的時候，曾經斥責推出拍立得相機的寶麗來（Polaroid）與全錄等大公司已經失去自己的精神。賈伯斯在一九八五年接受《花花公子》雜誌訪問時曾說：「公司大到價值數十億美元的時候，就會不知道怎麼搞的，失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間，插入一堆中間管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人，那些用熱情在關注產品的人，明明知道什麼是對的、什麼才是該做的事，卻必須說服五層的管理人員。」賈伯斯重返蘋果時，發現它已經變成十年前他痛罵的那種公司。賈伯斯說：「蘋果出問題的地方，不是貢獻心力的那些人。我們必須擺脫的，是大約四千名左右的中階主管。我們要把優秀的技術人員升上去做經理。」賈伯斯知道蘋果的做法跟別人不同。「蘋果的升遷方式跟奇異公司（GE）不同。我們不會把你派到剛果去。我們不認為經理必須樣樣通。」
蘋果採取的是「由上而下」的管理與人才培育方式。最上面是一個全知全能的執行長，由一個強而有力的執行團隊（executive team，蘋果上上下下都簡稱這個團隊為ET）來輔佐。賈伯斯曾經說過：「執行團隊的功能是協調與整合一切，為公司立下大家要遵循的基調。」蘋果的執行團隊一共有十位成員，包括執行長以及產品行銷、硬體工程與軟體工程、營運、零售、網路服務與設計部門的最高主管。以上這些人，全部對蘋果的產品直接有權責。除此之外，財務長和法務長也是這個團隊的成員。
執行團隊每週一開會，主要的會議內容是檢視蘋果的產品計畫。這聽起來也許像是一般公司會進行的流程，但蘋果團隊專注於產品研發細節的程度，到了很不尋常的境界。蘋果的產品數目非常少，執行團隊只需要每週會面兩次，就可以把全部的產品看過一遍。蘋果的架構也許是由上而下沒錯，但執行團隊的制度卻產生了一種由下而上的管理方式。公司每個部門的團隊，永遠都在幫自己的老闆或是老闆的老闆準備資料，讓他們能夠在執行團隊的會議上報告進度。事實上，各個團隊會召開自己的會議，準備執行團隊或其他高層會議的報告資料（庫克當營運長的時候，他會在星期天的晚上，用電話針對即將舉行的執行團隊會議召開預備會議）。前蘋果設計師安德魯．波洛夫斯基（Andrew Borovsky）說：「每個人都在為禮拜一的報告準備。執行團隊會檢視每一項重要的計畫。」
蘋果嚴格遵守這種「由下往上溝通／由上往下管理」的體系。這說明了為什麼蘋果可以做出快速且清楚的決策。一位前硬體主管說：「一切的事都會在兩週內決定（賈伯斯說，如果產品討論不能在一個禮拜內搞定，那就加到下禮拜的議程）。年輕的工程師知道，自己的東西會被報告給高層知道，他們知道自己的工作很重要。」此外，蘋果的員工也知道爭論不會沒完沒了，「曾經有人告訴我：『雖然我不是每次都同意公司的決定，但我知道最終會有一個決定出來。』」
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蘋果飛快的決策速度還有一個原因，就是在執行團隊之外，資訊會得到明快的溝通。一般來說，「進去」的資訊會比「出來」的資訊多。蘋果的各個團隊會迅速得到意見回饋，不過，只限他們被認為需要知道的東西。「有需要知道才能知道」的心態，解釋了為什麼蘋果有一堆四周圍起來、需要特殊證件才能進出的秘密辦公室。蘋果不讓特定員工管其他同事的事，以營造出一種幻覺，讓員工覺得自己並不是在替一家大公司做事，而是一間新創公司。一位離職的蘋果工程師說：「這有部分是在做戲，有部分是神經兮兮的偏執結果，但這一切有目的。蘋果很努力讓自己遠離一切大公司的缺點。」
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